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腾讯新闻《一线》 王潘

3 月 11 日,小米集团创始人、董事长兼 CEO 雷军发表一篇经修订的公开文章,分享了自己的五大企业过冬锦囊,重提 现金为王 。

雷军表示,在自己的职业生涯中,不是第一次面临危机。金山时期曾发不起工资,创办卓越遭遇了非典。2009 年,创业者普遍对 2008 年的经济危机不知所措。如今的新冠疫情,让雷军觉得这些办法仍然很有价值,于整理分享了旧文。

年初到现在,疫情打乱了手机厂商的节奏,从小米开始,各家企业都选择在线上开发布会。而雷军也向外界透露,手机产业正大复苏,产能恢复很快,更多小米新品也即将面世。

雷氏过冬秘笈 一共五条,分别是:建立全员成本意识;在成本上严格把控;把费用分成固定费用和变动费用两块;严管应收款和库存两个基本点五;省钱有技巧,要靠群策群力。

这五条的核心是低成本运营,但是同时雷军结合小米的经验强调:低成本运营只是手段不是目的,本质是要提高效率。雷军继而提出,要战胜经济周期,战胜每个袭来的寒冬,企业需要有持续创新的能力,有战胜困难的勇气,并且看到未来的趋势,坚定信心。

文章最后,雷军给企业打气: 命运总会奖励乐观严谨、勇于行动的人。 并透露小米 10 系列发布以来,工厂复工速度不断加快,全行业的全面复苏已有迹象,小米已经做好了继续推出新品的准备。结合此前卢伟冰微博,网友纷纷猜测,Redmi K30 Pro 推出在即。

附雷军《疫情拐点之际,谈谈企业如何度过难关》原文:

新冠肺炎疫情来势汹汹,已经在全世界掀起了一场重大战役。环球同此凉热,疫情不仅对人民的生命安全造成巨大威胁,对经济的影响也越来越凸显。做企业总是和各种不确定性打交道,特别是当下我们既要与新冠肺炎做斗争,还要面对潜在的经济下行的压力,着实不易。

企业要如何度过难关?这个问题我已不是第一次回答。历史上金山软件最困难时差点发不出工资,卓越网创业时也经历了非典疫情。2008 年金融海啸席卷全球,很多年轻的创业者面对 2009 年的形势不知所措。那时我主要是一名天使投资人,于是我在博客中分享了自己的经验,后来被媒体总结为五个 过冬锦囊 。

十一年过去了,我相信这五个办法依然很有价值,因为小米一直在践行,既是对极致效率的自我追求,客观上也是一种未雨绸缪:以四季常态过冬天,则冬天亡;以冬天态度过四季,则四季存。抵抗疫情造成的经济次生灾害,需要全社会积极应对,其中企业无疑扮演了重要的角色。在此,我把这篇博文增补修订,加入新形势下的思考,希望能跟大家讨论共勉。

面对危机的五个建议 2009 年博客文章

步入 2009 年后,几乎所有人都领略到这次冬天的寒意。不少人问我,创业公司如何过冬?

我的回答和大家一样:现金为王。持有足够的现金量是生存的关键。我在二十年的职业生涯中,遭遇过多次冬天,甚至在 1997 年 9 月管理北京金山的时候差点发不出工资,所以无论压力有多大,我坚持企业安全第一,保持充足的现金量。有了足够的现金,的确可以轻松过冬。但我认为问题的核心不是现金,而是企业的基本生存技能:成本控制。

如何有效控制成本呢?这的确是一个非常复杂的问题,和大家分享一些我的经验。

一、建立全员成本意识

1. 成本意识要从公司创建开始建立。互联网泡沫时期,资金成本比较低,创业公司比较容易融到了钱就开始 豪华型 创业。这些创业者没有过苦日子的经验,以为未来一帆风顺,就开始大把烧钱,租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难,或者市场环境发生剧烈变化,企业很容易倒闭。平时没有成本意识,真正遇到问题的时候再建立非常困难,由奢入俭难!

2. 成本意识只有从老板开始,才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则,不反复强调,不建立成本控制的体系,整个企业成本管理一定非常混乱,也不容易成功。比如,华人世界的首富李嘉诚,一块普通的电子表一戴就是二十多年,我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。(事实上能穿越周期的伟大公司,比如宜家等,他们的创始人都保持了知行合一,你无法想象一个本身生活极尽奢侈的老板能带领团队严控成本,长期保持高效运转)

3. 成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识,各项成本是无法管理的, 会到处漏水。只有建立了这样的意识,各种方案才能实施。

遇到现金短缺的时刻,所有管理者的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓,但增收谈何容易,市场竞争如此激烈,短期见效可能性不是太大。而只要自己努力,强化管理控制,成本很容易就降下来了。这里,比较难的是建立全员的成本意识,你可以告诉所有人: 省钱就是赚钱,每省一块钱至少相当于赚三块钱 。原因很简单,一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等,还需要交销售税等,能剩下三分之一就算非常不错了。

二、在成本上严格把控

控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。企业任何时候都需要控制成本,每个企业家都应该知道 勤俭治家 的重要性。在冬天的时候,股权融资、银行贷款都非常困难,企业的资金压力陡然增加,很多人束手无策,控制成本的压力立刻凸显出来。

实施控制成本的要领是:该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花。

省钱不是不花钱,不花钱可能造成更大的浪费,所以,该花的钱一定要花,这是不能打折的事情。比如,办公室我们可以租用便宜的办公室,但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱,如果办公室非常不舒服,员工的工作可能没有效率,这是更大的浪费。

不该花的钱一分钱不能花,要从每件小事做起,很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦,在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方,甚至基本不管。这些钱,创业的时候的确不多,但这种风气一旦养成,很难改善,人一多,再遇到个别不自觉的人,这几项成本就是天文数字了。其实,回报员工的方式很多,比如给与更好的报酬或者更多的股票等,不应该在管理上放松。

三、把费用分成固定费用和变动费用两块

企业的费用大致分两类,一类是固定费用,每月都必须支付的,比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等;另外一类是变动费用,比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。

固定费用非常可怕!这些费用一旦开始花,每个月都必须花,很难终止。还有,一旦习惯后,一般不会想到取消。所以,一定要高度重视固定成本,比如租用新的办公室、租用 IDC 机房、随意增加员工等。如何控制呢?在每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。

变动费用每项看上去并不多,一个月总数好像也不大,但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说,每个月多三万电话费,看起来并不多,一年就是三十六万!!!还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。如何管理交通费、电话费、招待费三项最难管理的费用呢?各家有各家的高招,以后我详细介绍我用过的一些办法。

这样分类的好处在于,企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机,先停掉所有的变动费用,然后分析固定成本,逐项定计划消减,整个成本就一步一步控制下来了。在 2003 年,非典前金山费用大约在 450 万/月,我们发布控制费用的紧急要求后,成本迅速控制在 250 万/月以内。

四、严管应收款和库存两个基本点

小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资;大企业,帐上的现金比较多,首要关心的是现金流,如果当月赚钱但是现金流是负的,一定要认真核查,如果有问题,要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定比较慎重,这里我们就不讨论采购管理的问题。所以,管理现金流就是管理应收款和库存问题。

有位企业家说得非常形象: 应付款是一定要付的,应收款是一定收不回来的 。一定要严格管理应收款:修改销售政策,尽量现款销售;成立专门小组负责催收应收款,控制应收款的增长。

同时注意好库存管理,所有业务主管定期到库房现场办公,解决库存相关问题,加大库存处理的力度和速度,保持库存的周转效率。

五、省钱有技巧要靠群策群力

智冠老总王俊博年过半百,是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题,他说很简单,比如请客,要让客人满意还要控制成本,怎么办? 在最贵的地方点最便宜的菜,在便宜的地方点最贵的菜 。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。

互联网创业企业都要买服务器。很多人第一反应就是要买名牌服务器,稳定,服务品质好,可是这样的服务器一台就是两万多。但创业企业没钱怎么办呢?一个创业者告诉我,他们买的全部是破产网游企业的服务器,几乎全新的服务器,只要两三千块钱。另外一个创业者告诉我,他的服务器全部是电脑城里组装的 PC 机,用软件办法解决稳定性问题。省钱的招数很多,只要大家愿意琢磨交流,有很多办法。Google 用的服务器就是组装的 PC。

我再举一个例子就是做广告。1999 年我们启动了金山词霸 红色正版风暴 的大型市场活动,但我们总共只有四十万的预算,怎么办呢?为了给市场足够的震动,我们想了很多办法。比如投《电脑报》广告,正常情况下应该一期报纸投几个整版,我们在一期中只投了连续四个 1/4 页广告,再在其他每一页都投了一个栏花广告,这样,给读者的感觉是几乎每页都有我们的广告,铺天盖地,实际上只花了一个整版再加几个栏花的钱。

最后,我总结一下如何过冬的主要观点:对于现金充沛的企业,在冬天要大胆。别人恐惧的时候,各种运作成本都很低,比如市场费用、员工的雇佣成本等,这时大胆扩张,可以用较低成本建立较高的竞争门槛。

现金严重不足的企业,严格控制成本。认真检查固定成本,每项固定成本都要问一下是否可以节约,如每月支出的办公室、带宽等;变动成本尽量取消。还有,尽量只做六个月以内能产生收益的项目。

活下去才是硬道理,这就是创业的生存法则。

以上就是我 2009 年时发表的博文,主要面对的是创业公司,后来被总结为实现企业控制成本过冬的五个锦囊。2010 年,我选择再次创业,创办了小米。十年过去,对于企业如何度过难关又有了一些新的思考。

首先需要说明一点,严控成本的本质是提高效率。控制成本对于任何一个公司都非常重要,但其根本目的和出发点是提高效率。片面地以低成本为目标,可能熬一时的危机,但无法在未来的竞争中立足。只有以提高效率为目标,才能在危机中保持长久的战斗力。

小米的创业选择了一条极为艰难的道路,需要在 硬件+新零售+互联网服务 的铁人三项中成为全能选手。过去十年,小米模式得了到充分的验证,用 9 年时间成为了最年轻的世界 500 强,用 6 年时间成为了智能电视的中国第一,现在还是全球排名第四的手机品牌。这其中,效率就是小米模式的灵魂。

小米效率的提升来自运营成本,尤其是交付产品给用户时交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现,建立了用户信任。而持续赢得用户的信任,是一家公司长久发展的基石。

因为我们要面临的绝不止眼前一个难关,经济活动起起伏伏,谁也不知道明天和意外哪一个先来。企业只有真正实现世界级的效率,才能拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。

第二,要穿越经济周期,企业还应该具备持续创新的能力。创新既包括产品的创新,也包括商业模式的创新。对于一家企业,创新的本质就是发现问题、解决问题,并从中找到发展机会。这既是企业的社会职能,也是企业不断进步的源动力。

回顾过去的几次危机,成功越过的企业都拥有持续创新的能力。危机是一场考验,是推动反思的终极命题,是企业价值、模式和生长潜力的试金石。不论非典还是新冠肺炎,灾难本身不会利好任何事情。但能够在危机中发现问题,并找到问题的解决之道,无疑拥有更好的生存优势。在这次疫情中,长时间大范围的隔离给人们的生产和生活带来了很大的不便,因此能解决这一问题的 非接触经济 就获得了很大的发展,同时居家在线办公的大规模办公也给更高效、更紧密的协同工作开启了宝贵的实践可能。在危机中,每个企业遇到的问题都不一样。比如这次疫情,餐饮行业最突出的问题是现金流,对于手机行业最重要的是库存安全和供应链问题。如何以创新的思维解决问题,是战胜疫情影响的关键。

第三,任何时候都要有战胜困难的勇气。

相信大家都会同意,在这次疫情中,英勇无畏的医护人员给了我们最多的感动。这种面对生死的勇气,是我们所有人的精神财富。我时常在想,白衣天使其实也都是一个个平凡的人,他们的勇气从何而来?后来我明白了,勇气的背后是沉甸甸的责任。

不久前,小米 10 系列开了一场纯线上直播的发布会,这在高端旗舰手机中还是破天荒头一次。很多人都问我,我们为什么敢于这么做?其中最重要的一个因素,就是行业的合作伙伴非常希望我们开这样一个发布会,振奋行业的士气,激发市场活力。那时我们感觉到,作为行业的一份子,作为中国经济的一份子,我们的肩膀上也有沉甸甸的责任。企业是我们经济生活的主体,在面对困难时不妨多想想对员工、对投资者、对合作伙伴、对社会的责任。我们多坚持一天,冬天就远离一天,春天就走近一天。

最后我想说的是,没有一个难关不可逾越,无论面对什么危机,信心比黄金还要珍贵。

疫情是一场突如其来的灾难,但放在历史长河中也不过是一瞬间。企业要战胜时间,必须要目光长远,看到五年甚至十年以后的大趋势。有了这样的视角,任何难关都不足以动摇对未来的信心。

早在 2010 年创业之初,小米就以推动商业领域效率革命为己任,选择了竞争最激烈的智能手机战场中最艰难的一条创业路。2013 年,小米就判断未来是万物互联的时代。2019 年,小米正式启动了 手机 +AIoT 双引擎战略,决胜 5G 和万物智慧互联。对于这样巨大的机遇,疫情只是一个插曲,疫情过去后将会迎来高速的发展。

疫情当前,我们除了勇气之外,也要找到信心的来源。我建议不妨着眼所在行业的大趋势,脚踏实地锻炼好基本功。这样在危机过去之后,必将迎来春光灿烂的未来。

令人欣慰的是,战疫进展越来越好,好消息不断传来。一面是方舱医院关门大吉,另一面是正常的工作生活正慢慢回归。小米 10 系列发布以来,在政府支持、合作伙伴的努力下,工厂复工速度不断加快,相信不久后,就能迎来全行业的全面复苏。小米已经作好了准备,继续推出感动人心的新品,为国家的 5G 战略落地添砖加瓦,让大众的智能生活变得触手可及。

我相信,命运总会奖励乐观严谨、勇于行动的人。大家一起加油吧!

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腾讯《深网》薛芳

整个春节期间,TCL 创始人、董事长李东生没有休息,疫情发生了,武汉华星光电的情况比较严重,TCL 科技成立疫情应对小组,每天都开会,从总部的角度,帮助武汉华星光电解决一些问题。

李东生也没有闭门不出,整个 TCL 体系复工时间比较早。最早的企业是 1 月 31 号复工,最晚的是 2 月 7 号。他在深圳,惠州,广州,中山,厦门之间穿梭。作为 TCL 的掌舵者,李东生能做就是做好防御措施,该干嘛还得干嘛。

李东生告诉《深网》, 企业复工了,企业的管理者就要上班了。工厂的业务和其他的不一样,我们没法在家里办公,必须要到现场,不到生产线上在家里干不了事,所以我们绝大部分员工都需要到现场工作,关键是怎么管理好。

目前看来,这些付出都得到了回报,武汉华星光电从技术的层面来看,工厂不能停工,将近 7000 名留守员工,无一人员感染。李东生认为,这是企业管理取得的成功,在他看来,疫情中管理好的企业受到的影响就比较小。

3 月 11 日上午,TCL 创始人、董事长李东生在深圳办公室接受了媒体的视频采访。他开门见山,坦陈 TCL 在疫情期间受到了一定的影响, 2020 年1-2 月份,TCL 华星销售收入同比增长 12%,TCL 实业智能终端销售同比下降了 28%。

当下,TCL 下属的企业的复工都达到 95% 的水平。李东生表示, 我们有信心在今年的后续三个季度,逐步追回疫情所造成的影响,努力达成今年的经营预算目标。

以下是李东生接受《深网》等媒体专访实录:

武汉华星光电将近 7000 员工无一感染

媒体:第一,突发的疫情对 TCL 来说有哪些考验?疫情对面板行业的影响大吗?疫情对家电行业的竞争格局有没有影响?当下面板领域的全球竞争格局,会不会重新洗牌?

李东生:疫情对我们的业务是造成一定的影响。一季度、二季度整体来讲销售收入和利润都低于预算的水平。但两个大的产业影响不一样,TCL 华星光电半导体显示由于是连续生产,疫情期间一直保持开工的。它受的影响主要是春节以后,我们预期其他的供应商要开工了,但是很多上游供应商都没有开工,所以我们供应链的物料受到一定的影响,特别是武汉华星,产能影响比较大,大概1-2 月份产能开出只是计划的 85%。而深圳华星受的影响不是太大,因为广东疫情不是那么严重,加上广东政府在复工复产时专门召开专题会议,解决一部分重点大企业复工复产配套的供应链问题。因为制造类的大企业能够在复工复产恢复经济活动中发挥更重要的作用。

简单说,深圳华星的产能开出是 95% 以上。TCL 华星1、2 月份销售收入同比是增长了 10%,但比我们的预算还是不达的。因为我们的预算,今年的增长是比较进取的。估计 3 月份当月华星的业务基本能够恢复正常,3 月份当月的增长,我们计划在 20%,所以 3 月份应该能够达到我们预期的目标。目前市场的需求情况也比较好。我们的后市供不应求,现在库存也比较低,包括产品的库存,做完就卖出去了。材料的库存比较低,有部分材料现在还处于紧平衡的状态,材料最多就一两天的量的库存。这是 TCL 华星的情况。

终端产品的情况,我们是按期复工,2 月初已经复工。它受制于两个因素,一是我们的员工,到岗率受到疫情影响,从 30%、40%、50% 一直到现在员工到岗率超过 85%。第二个是供应链的问题,供应链当中有很大比例是中小企业,他们的复工都要比我们晚一些,所以供应在 2 月份面临比较大的短缺。3 月份的情况看恢复得比较好。终端产品这块,我们预计 3 月份基本能够恢复到正常水平。3 月份我们预计销售收入同比增加。终端产品的定单情况也是供不应求。我们的终端产品 60% 以上是在海外销售,目前海外市场的需求除了欧洲有一定的影响之外,其他地方包括美国,并没有影响。所以现在的供应也是紧张的,我们全力的恢复生产,已经到厂的工人也动员加班,能够满足客户的需要。

媒体:您觉得咱们复工复产对于稳定供应链带来哪些作用或者意义?

李东生:TCL 华星在整个疫情期间,深圳的工厂几乎没有太大的影响,武汉的工厂保持了 85% 的产量,而且是在完全没有停工的情况下。我们坚持生产,不单只是生产工艺的要求不能停,也不是只考虑企业的效益。从全球供应链来说,我们武汉生产的低温多晶硅显示器占全球产量的 20%,如果武汉华星停产,将对全球供应链产生很大的影响。

重要的是在这种状况下我们能够控制在厂区内没有发生一例确诊的病例。这就是企业管理能力的考验。武汉华星在春节假期前,疫情已经比较严重了,武汉公司的总经理和核心团队他们原定是春节休假,生产会持续进行。但看到疫情很严重,我们核心团队全体干部他们主动留了下来。这些核心管理干部留下来,证明对后期武汉华星的管理是发挥了非常重要的作用。封城之后他们想回来都回不来了。核心团队留下来,能够把整个企业的系统运作起来。武汉华星有 13000 名员工,春节留下来生产的将近 7000 名。如何把这 7000 个员工和两个工厂的生产体系管理好。除了生产的,像供应链的很多问题要解决,防疫的问题要解决,还有生活的问题也要解决。那段时间武汉连吃饭都成问题。

另外,防疫物资,总部在全球采购,保证前端有足够的防疫物资,在当地基本上买不到。那段时间我们找个医生都很困难,因为整个武汉的医疗体系,在相当一段时间疫情严重时,是没有能力去支持到企业,支持到社区的。我们利用工厂的厂医,非常小的资源,但是按照政府相关部门的指导,对发烧的员工,有可能疑似个案的员工,安排了一栋宿舍。大概有 100 多个房间主动进行隔离,虽然最后证明这些员工都没有得上新冠,但这种隔离措施在很大程度上让员工心里比较踏实。

另外,对员工心里精神的辅导和支持也是非常重要的。一连一个多月我们的员工是没有离开厂区的,无论是工厂还是生活区,就在一个局限的范围内。在这种情况下,人的精神压力是挺大的。如何在这种情况下保持员工的士气和工作精神,这也是企业的管理。

另外,我们的数字化管理系统,要管理将近 7000 人,靠点人头是不可能的,所以通过工卡等等登记,不单数字系统能够管生产、供应链体系,而且把员工体系也管好。安排分批就餐,有问题的员工、发烧的员工主动发现隔离和管理好,给予治疗和照顾。这些东西都大大提高效率。在这里我还特别感谢,公司将大力表彰留守的武汉华星管理团队,他们真的做得很棒,我相信武汉华星有可能是在整个疫情期间,武汉生产企业唯一的或者少数几个之一的能够保持正常生产的企业,而没有发生疫情。

管理好的企业在疫情期间受到的影响小

媒体:TCL 实业的复产,会给中国消费电子市场以及家电市场的恢复带来哪些利好,以及您觉得中国消费电子市场未来的发展前景是怎样的?

李东生:前段时间我们的新品发布会在线上举行,也是应对目前的疫情管理。这次线上发布会做得很成功,我们看到客户的关注度很高,无论线上发布的阅读量以及后来各种数字,都大大超出我们的预期,也说明市场对产品的需求,没有因为疫情受到太大的影响。

这次疫情,增加了企业经营的困难,所以即使整个市场的需求没有太大的影响,但市场的格局会根据每一个不同企业它的管理能力、竞争力不一样而重新分布市场份额。在这种情况下,管理好的企业,竞争力强的企业,可能有机会获得更大的市场份额。

另外,对于 TCL 来说,我们这两年持续推动变革创新,提升我们的核心能力。按照 TCL 既定的经营计划,2020 年我们是对国内市场和全球市场都制定了比较进取的计划。我们的销售,按计划是要有比较大的增长。1、2 月份是没有达到预算,但 3 月份看趋势是能够达到预算的,而且后续有信心追回在1、2 月份损失的销售量。我相信尽管因为疫情,整体市场份额可能会有一点影响,但 TCL 我们是有信心实现全年竞争力提高和销售增长的目标,无论是国内市场还是海外市场。

媒体:现在国内的疫情基本控制住了,海外好像又起来了。TCL 国际这块相对有没有一个部署或者应对策略?疫情会影响全球面板竞争格局吗?

李东生:现在海外疫情严重的是韩国,日本我不认为是严重的,还有伊朗、意大利,意大利现在扩散到欧洲。目前欧洲市场的影响还不算太大,意大利的市场影响很大,但整体的影响还不算太大。所以看疫情的发展。其他市场基本没什么影响,伊朗的业务占我们的比例不大,所以影响不大,我们在韩国的销售业务没有,主要是有很多材料在韩国采购,目前韩国的材料供应也没有受到影响。

关于全球面板竞争格局的影响,目前还不太好判断,在这轮疫情中可以看得比较清楚的是管理比较好的企业受疫情的影响就比较小,损失也比较小。在一个多礼拜前,武汉开始允许外地员工返回工厂,所以情况也在不断的改善。武汉华星除了管理好员工,在疫情期间坚持生产,很重要的是要管理好供应链。其实武汉封城之后,不单只人员的流动受到很大的限制,物流也是严格控制的。而我们的材料供应,基本上大部分都是来自武汉以外,有一部分是在湖北省,有一部分是在其他省份,有一部分是在国外进口,所以要保证物流材料供应能够按时到达工厂,这就很考验企业的管理能力。

管理好的企业在这轮疫情中受的影响就会比较小。在这种情况下,可能会促进整个竞争格局的头部效应更加加快。有竞争力的,管理好的企业,可能市场份额就可以提高,像 TCL 华星,在这种情况下销售增长。看到最新的统计数字,TV 面板显示屏的市场份额增长了 0.5%,全球市场的 0.5% 是一个不大的数量。管理好的企业在这轮疫情中可能有机会把握一个更好的市场份额的提升。

媒体:您刚才提到韩国疫情对供应链的影响是比较大的,你们预计这种影响大概会持续多久,情况会有多严重,华星有没有一些应对策略?

李东生:韩国的疫情到目前为止对材料的供应还没有什么影响。另外,我们韩国是有客户的,它只是不在韩国市场销售。比如我们是手机、彩电、华星显示屏,华星显示屏和手机显示屏,都有给韩国的客户,主要是三星供应。但是这些产品他们不是在韩国销售,所以我们的客户销售也没有受到影响。

关于这一点,我还特别值得说一下,三星最近和我们开会,还特别感谢 TCL 华星在疫情期间能够保障供应,我们还增长了对他们的供应量。因为他其他的供应商在这期间没有办法按时交付产品,他希望我们能够多交付一点产品,我们满足了他们的需求。所以在上周开会时,我们的客户还特别感谢 TCL 华星能够按时交付产品。

当前的面板价格还有上升空间

媒体:在面板这块,相关数据显示小尺寸可能涨得少一点,大尺寸涨得多一点,我们担心接下来价格趋势和产能情况,是不是还保持上涨趋势。如果上涨,它的上涨预期价格和幅度会有多少?我不知道我们有没有做过运营测算。另外,我看到最近我们与三安合作,在 Mini LED 方面想听一下最新的进展。

李东生:今年面板的价格是在小幅上涨,大屏幕包括 TV 包括商显,1、2 月份都在上涨,我们预计 3 月份的面板价格还会继续上涨。虽然面板价格有一个明显的累计的上涨,但由于前期价格跌得太厉害,所以目前这个面板的价格,我认为可能还有上涨的空间。

媒体:可能一直持续到年中或者下半年?

李东生:至少到 6 月份。现在看第二季度,面板还会继续保持逐步小幅上涨的趋势。因为按照现在的价格,整个行业的毛利率还是没有恢复到正常的水平。它的上涨标准应该是行业的毛利率逐步恢复到正常的水平。在这个基础上,每一家企业经营业绩的好坏,就取决于企业本身的管理效力和经营能力。整个经营效率更强的企业,在这一轮上涨中,效益改善将会更加明显。

媒体:您觉得此次疫情对中国乃至全球显示器行业的发展,会带来哪些影响?疫情过后,这个行业是否会迎来快速的增长期,您对行业的发展趋势是如何看待的?

李东生:这次疫情在中国带来的影响是电视机的开机率大幅提高,因为大家宅在家里。疫情期间,我们在中国业务增长比较大的是两个业务,一是雷鸟科技,主要是做智能电视应用服务的。我们在大数据上可以看到,用户开机时长是大幅提高,开机率也大幅增长。另外一个业务是科天做的智能会议系统,客户的扩产也非常快。疫情过后,显示产业的发展,我认为会比往年要快一些。这主要是有今年奥运会的影响,除非奥运会真的开不了了。我认为这个可能性非常低。中国疫情已经控制住了,我相信海外的疫情也是能够控制的。整体来讲,显示产业今年业务的状况,会有比较大的机会。

媒体:这个疫情从长远看,会不会对产品端到企业运营模式、渠道模式带来一些长远的影响?比如可能未来线上渠道的比例会越来越高,又或者从长远看企业会增加机器人的数量,又或者说从长远看会增加一些健康类的终端产品比例等等。

李东生:我认为会加快,因为你刚刚提到的几个,这几年企业都是在推进当中的。比如说制造企业的智能化,现在是整个过程制造业竞争力提高的重要组成部分。这次疫情,受影响的主要是人,还有物流。如果企业的智能化制造能力提高的速度能够更快一点,人均的劳动效率就可以进一步提升,这就意味着同样的产量可以用更少的工人,这对于企业竞争力的提高来说是必须要努力的一个方向。人少了,以后遇到这种和人相关的突发事件,应对起来也就没有那么吃力了。

至于线上业务,这几年我们看到线上业务增长是比线下业务快的。这个增长趋势在去年是放缓的,由于疫情原因,有可能线上业务的增长又会重新加快,但这个可能还需要再观察。因为线上购物和线下购物对不同的行业、不同的产品,是不一样的。从过去几年发展的数据看,有一部分商品是比较适合线下,所以它不会因为线上业务的发展大量转到线上去。有一部分能够转到线上更有效的产品,在过去几年已经大部分转到线上去了。受疫情影响线上销售增长可能会加快,但整体来讲大的格局,是不是有那么大的变化,我认为还有待于观察。

媒体:赛事对电子产品拉动销售还是比较明显的,但目前看今年有些重要的赛事可能有延期的趋势,这个对终端销售会不会有什么影响?

李东生:关于赛事的影响。理论上来讲,赛事影响主要是影响智能电视产品的销售。从目前来看,还没有什么影响。客户的备货还是按计划在进行。至于后续海外疫情的发展会不会产生影响,还有待观察。国内基本上业务影响在 3 月份已经恢复正常。我相信今年国内市场受的影响不会太大。

一些过度管控的政策可以考虑取消

媒体:您可否评价一下疫情期间广东对企业复工复产和防疫这块的政策?

李东生:广东省政府在支持企业复工复产方面做了大量工作。大概 2 月 15 号广东省政府召开了复工复产专题会议,马兴瑞省长主持,我记得有 6 个副省长和省的各级管理部门都参加,这个会议还通过视频连线到各个地市。我们作为少数几个在现场参加会议的代表,听省领导讲解了省政府对支持复工复产的要求以及采取的一些支持、帮助的措施。

回来我们就给政府专题写了一个报告,就关于 TCL 复工复产遇到的一些问题的解决以及对行业复工复产,整个行业解决这个问题的一些建议。省政府非常重视,由省长主持召开省政府的一些经济管理部门,开了一个专题会。对于像 TCL 这样比较大型的企业的复工复产,遇到的一些问题,协调解决。当时主要解决的,一是人的问题,怎么能够开放通道,让更多员工能够在外省返回广东复工复产。这个问题我们反映了,但其实大部分企业都碰到,所以它是一个整体性的。

另外,支持中小企业加快复工复产。因为大企业复工复产的资源还是比较充足的,但中小企业会遇到比较多的问题。但这些企业如果不能够及时复工复产,整个产业的运作还是不能够恢复的。这些企业复工复产可能遇到问题就比较多,除了员工回来之外,还有资金的问题、复工复产的一些行政管制障碍问题,所以政府协调,按照新的复工复产支持政策,把复工复产从审核制改成备案,你有能力做好防疫措施就复工复产。在这种情况下,企业按照政府的指导意见,做足防疫措施就可以了。

另外,政府出台了一些支持企业复工复产的政策,这个政策包括社保费用的缴交,一些贷款的支持、费用的减免等等。这个政策是执行三个月,当时我们给政府建议,这个政策能否执行延长三个月。因为我们的考虑,三个月可能疫情的影响还没有完全消除。当然,这个意见省政府在做研究。

总体来讲,广东省政府以及各地方政府对支持复工复产做了大量工作。TCL 在广东的工厂,是集中在几个城市,深圳、惠州、广州、中山。我们所在地工厂的复工复产的进展都非常顺利,当地政府都给了很大的支持和帮助。我们在复工复产过程中,对企业的疫情管理也做得比较到位。整个 TCL 广东的企业,从疫情到现在没有发生过一例在厂区感染的病例。有两位员工是在回家度假,在当地感染,但是没有上班,回到这边就单独隔离治疗,情况也很好,有一个已经出院了。

媒体:对于这么多中小微企业,哪些情况是需要政府重点关注的?

李东生:其实政府已经把问题都考虑得比较到位,中小企业复工复产一是人的问题,大企业的员工复岗率比较高,中小企业的员工复岗率比较低,如何能够开放通道,让愿意回来复工的员工尽快到位。这涉及到广东省政府和外省的协调。

第二,大企业的资金问题普遍都比较正常,而中小企业由于停工停产,有一部分企业资金可能出现一些问题,所以对这些中小企业的融资支持,这是第二点。

第三,降低营运成本,减少企业的亏损,政府也出台了一些政策,包括社保的费用、其他的一些费用的减免。这些对企业都会有帮助。下来政府可以做得更好一点的还是在疫情管控措施方面,能够根据疫情的好转,应该更积极、科学的调整,取消一些过度的管控措施。

比如说在省内各个市之间人员的流动。现在都要检查、登记等等,搞得很复杂。比如说我们基地在广州、惠州、深圳,这几个地方挨得比较近,人员的流动没有必要离开惠州要检测一下,开了 20 分钟、30 分钟的车进到深圳再检测,现在不单检测体温,登记措施还存在,而且登记管制的标准又不一。我自己就遇到这个问题,我在二十多天前到日本有一次公务访问。现在日本在大概一个多礼拜前,列入疫情地区。但我是在近一个月前去的,那时候日本的情况还很好。我知道中央的政策是在某一个时段以后开始实施对日本的管制。但是这个信息一扫,我就因为一个月前去过日本,就有无数次麻烦,最后还要打电话去请示,这个行不行。这就耗费了很多时间。像我这样的情况可能还很多,我的同事上个礼拜去外省(厦门)也遇到同样的情况。所以一些过度管控的措施,是应该可以取消的,降低人流、物流成本,提高经济运营的效率,省内各个市的检查站,我认为是可以撤销的,没有必要。

到工厂到进大厦,有测体温的,回到住的小区有测体温的,就足够了。你住酒店,进去也测体温。难道体温高的人非要把它限制在惠州和深圳的高速公路,让他在那边过夜吗?那是不可能的事情。所以政府要担责,改变这种措施一定要更高层的领导来做决策,下面执行的人是不敢改变这个决定的。调整、取消一些过度管控措施,是能够更有效的帮助复工复产,恢复经济正常运作一个有效的途径,也能减少政府的社会管理成本。

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新型互动方式带来海量用户,但是并不能打穿不同圈层。更严重的是,以拼多多当时覆盖商家和品牌的能力,基本没有可能满足五环内人群的需求。

文翟文婷

原题目《拼多多进城的压力和阻力》

拼多多牵出的最多话题之一,是关于它跳动的数字。

2019 年度,这位电商小巨人交易额破万亿,接近六亿人是平台的活跃买家,平均每个人一年在此花掉 1720 块。光是 2019 年最后一个季度,月活用户新增 5190 万,上个单季高达 6360 万。

拼多多是低线市场电商领域的最早胜利者,无需再证明。但资本市场更想知道,这些看不见的数字背后,多少是五环内用户?

2019 年,阿里与京东双双 走基层 ,下沉市场在过去是,看起来机会很多却无从下手。拼多多的低价策略和社交裂变让两大电商巨头发现新的可能性。

拼多多却没有在既有优势市场与他们缠斗,像远征军一样,他们开始征服五环内骄傲的用户。这一年,黄峥的主题是农村包围城市。

01、社交裂变的负面效应

黄峥对五环内用户不是不感兴趣,相反,他野心勃勃, 全中国人民都应该是我们的用户 。但是很长一段时间,五环内用户对拼多多引以为傲的社交裂变完全免疫。

拼多多最为看重的主体场景是,把你的亲朋好友拉过来一起买买买。社交裂变把更多相似的人围聚在一起,俗称 人以群分 ,而且雪球效应越滚越大。

黄峥最初很迷恋这种迭加效应,B2C 虽然品质可控,但平台更容易大面积覆盖。这种规模轻易不能丧失。

问题是,这些群体产生的平均客单价很长一段时间都不到 40 块。尽管黄峥声称一个人可能买爱马仕,也可能买 9.9 元一箱的芒果。但只要拼多多始终满足的是一个人 9 块 9 的需求,就算此人有高消费的一面,也与拼多多无关。

黄峥意识到,新型互动方式带来海量用户,但是并不能打穿不同圈层。

这点得到腾讯一位高层的确认。一年前,腾讯就明白,拼多多要攻克的难题是,商品质量管理和圈层的改变。 主要跑量的商品还是主力用户里本来的拼团玩法。相比京东 270 块和淘宝 100 多块的客单价,拼多多很明显是掉了一个档次。

怎么提升商品消费层次,修改与用户互动的界面,这是黄峥要解决的问题。上述腾讯高层当时的态度是,与黄峥私交不错,但腾讯对投资企业一如既往的态度是不干涉。

更严重的是,以拼多多当时覆盖商家和品牌的能力,基本没有可能满足五环内人群的需求。

拼多多快速爆发的 2017 年,阿里向天猫品牌倾斜流量、以 二选一 的举措限制京东。淘宝大量中小商家黯然神伤,这些成熟的资源转身为拼多多所用,并受到前所未有的优待。免费入驻,仅代收 0.6% 的支付交易手续费。相比阿里和京东,在拼多多开店轻而易举,成本友好到可以忽略不计,9 块 9 包邮的产品获得海量的交易。

不过,这些商家并没有随着拼多多的壮大而自身也变强。相反,在平台遭遇口诛笔伐式的山寨批评时,他们被贴上 低质量 的标签逐步淘汰。

拼多多也曾尝试获得品牌信任。2018 年 6 月接触,7 月创维就在拼多多开通旗舰店,但是当山寨品牌打擦边球蹭流量的时候,创维突然把店都关掉。

商品丰富度欠佳,人与货的算法匹配技术不足。黄峥坦诚, 我们还做得很差,没有能力百分之百满足五环内的人群。

在另一次采访中,他给出第二种说法:照顾大多数用户的需求是当务之急,只是没有把五环内用户作为最高级别响应,如果愿意,有办法搞定,比如做一个针对北上广人群的特殊界面。他说五环内用户最终会得到他们想要的,只不过不是类天猫模式。

这个解释在当时没有多少说服力,更多观点倾向,拼多多有心但无力辐射五环内。

阿里集团 CEO 张勇在接受媒体采访时谈到,拼多多低价策略的负面作用, 大量的用户流到淘宝,只要连续三次不满意,用户肯定到淘宝来。你就当成在帮我开拓农村市场,教育用户好了。 张勇对外发表这番话时,距离拼多多上市还有一个月。

同一时期,资本市场也持类似看法:阿里苦于没有通道把低线城市的人群变成电商用户,拼多多主动承担了开路角色。用户的长期体验差,拼多多本质上沦为阿里的导流平台。之后,阿里降维服务这些人群相对容易。相反,拼多多的上升之路必定艰难,甚至没有可能。品牌稀少,信任度缺乏,大家对它的定位和认知很难扭转。

投行的精英的人士反问,你想买 LV 的包,会去拼多多吗?不可能,你的第一反应肯定是假的。当时,没人会反对他。然后仅仅一年后,论断就被推翻。

02、百亿补贴的本质

2019 年上半年,唯品会不少品牌招商团队成员流失,尤其是美妆类目下的负责人。挖角的正是拼多多。

企鹅智库的数据显示:拼多多的用户画像和唯品会高度重合。男女比例基本为3:7,分别有 38.4% 和 39.5% 的四线城市以下用户,12.0% 和 10.9% 的一线城市用户,年龄分布也惊人的相似。

这些人转场拼多多,目标是针对五环内用户的专项行动, 百亿补贴 。

6 月 1 日,拼多多首页显要位置出现 百亿补贴 的字样,雅诗兰黛小棕瓶、戴森吹风机赫然在列。对于熟悉这些品牌的用户来说,价格低到难以置信。此后,最新款苹果手机、Switch、海蓝之谜这些动辄大几百几千的高客单价商品成为拼多多的熟客。

所谓 百亿补贴 是拼多多联合品牌方共同补贴 100 亿现金,针对全网热度最高的一些商品,给予最低价(同类产品最低价,这是拼多多单品爆款策略的核心,后面会详述它是怎么做到的)。

拼多多煞费苦心地选品。比如戴森吹风机,网红产品,一二线城市年轻用户的最爱。后台的数据告诉他们,点击率高,页面停留时间长,但是成交率低。还是价格问题,拼多多毫不犹豫,再次降价。这款产品 85% 的订单来自一二线城市,93% 的用户是 80/90 后。

事实上,2019 年整个 6 月,拼多多 GMV 的 50% 来自一二线城市。新增用户中来自一二线城市的比例也在攀升。

这是拼多多向五环内用户发起反攻的 过江战役 ,搅动了整个电商战局。而且他们有备而来, 提升平台用户质量 一直在黄峥计划之内。

百亿补贴 行动之前,他主要做了两件事:开足马力引进品牌;一旦入驻给予流量倾斜甚至免费提供,外加佣金奖励,同时逐渐洗掉一批低质量的商家。

2018 年 8 月,拼多多上市后的第二个月,品牌馆对外发布,电子产品频道推出。短时间引进超过 700 个品牌。

接下来的 9 月份,苹果 iPhoneXs 标价万元上市,出货量仅为 2017 年同期 iPhoneX 的1/10。库存严重积压的经销商悲从中来。拼多多趁势出击,单机补贴近千元,比京东、淘宝、苏宁等渠道便宜 200 元到 500 元不等,帮助苹果渠道商甩货。据财新报道,最后拼多多卖出 100 万部 iPhoneXs 系列手机,为此投入和补贴的费用为 10 亿元。

2018 年第三季度,小米、国美、当当网等入驻拼多多。商户的盘子也在同步做大。2018 年 Q2,拼多多的活跃商户数是 170 万;6 个月后,这个数字是 360 万。

11 月 7 日,拼多多制定了一个激进目标:未来三年内,将引入 1 万个国际顶尖品牌,培育超过 100 个年销售额过千万的进口品牌,以跨境直邮和保税商品为核心的全球购业务年销售额超过 2000 亿元。官方对外的口径却是, 以目前拼多多全球购的发展趋势来看,这是一个相对保守的目标。

因为他们发现,一二线城市尤其年轻用户对进口商品的需求强烈,甚至常态化。5 个月后的 2019 年 4 月, 全球购 业务正式上线,并被列入一级入口,平台给予大量资金和资源的倾斜支持。

多多国际 开店延续了平台一贯的低成本策略,保证金只需要 1000 美金,零抽佣,0.6% 的支付手续费。其他平台则是 15-80 万人民币或 1.5 万-15 万美金不等的保证金,2%-5% 的佣金比例,1% 支付手续费。

之后,被时间证明过、高客单价品牌,随手一滑就在拼多多的首页浮现。而且他们都指向同一个群体:一二线城市的用户。

这是平台在品牌商一侧用力拉拢的结果,但只能说完成基本的铺垫工作。花旗集团的研报显示,阿里仅天猫入驻品牌就超过 15 万个,拼多多的品牌数是以千计,完全不在一个量级。

不过,这丝毫没有影响拼多多反攻五环内战争的全面爆发,并延续至今。

这也是他们博取信任的一次闯关。拼多多要让外界看到,低价不等于低质。他们也明确告诉资本市场,之前的几次促销活动,都是为了弥补产品品类之间的断层。

这个计划,直接把拼多多在一线城市的人均消费额拉升至 5000 元,老用户的年消费金额也达到 2000 元。

6 个月时间,百亿补贴入口日活用户突破 1 亿。对于 2018 年底陷入增长乏力的拼多多来说,这是一次重新激活。

2018 年底至 2019 年初,拼多多的活跃用户数基本持平,增长停滞。从 2019 年 Q2 重新回归增长曲线,Q3 创下单季增长绝对值最高。

国金证券的数据显示,截止 2019 年 7 月,拼多多用户在一线城市的占比达到 11.22%,二线城市 31.7%。一线城市用户占比数据不及阿里和京东,但是在二线城市基本已经追平,甚至超过阿里。

但资本市场也担忧,这些新用户是不是都冲着大幅折扣而来?之后能有多少人会继续在拼多多购买高客单价的商品,还是他们会继续对补贴低价的商品感兴趣?

03、营销支出,亏损之源还是长期投资?

拼多多上市 6 个季度以来披露的数据显示,这家公司花在销售与营销支出类目的数字,与收入增长成正比。除 2019 年 Q1 短暂回落之外,其余季度不论同比还是环比都是陡峭式的曲线爬升。挣多少花多少,有的季度甚至花得比挣得多。

2019 年最后两个季度投入的补贴推广费用高达 161.8 亿元。这些钱都花在了哪里?

首当其冲是品牌广告,不论线上线下。2019 年 Q3,光电视综艺节目,拼多多就投放了 4 个。

在被问及上市募集的资金用途时,黄峥曾直接回答, 找到好的地方把钱花掉,然后产生长期价值。有一个领域能产生长期价值,就是品牌广告。

2017 年 Q3,拼多多赞助了《极限挑战第三季》和《中国新歌声第二季》,正式开启了综艺节目的慷慨投放之旅。

2018 年,拼多多进一步追求 冠名 、 独家冠名 、 首席合作 、 总冠名 这样的形式。全年共与 19 档电视节目合作,包括湖南卫视跨年演讲会、快乐大本营、跑男这样的黄金流量 IP。在公司 IPO 的那个季度,给 7 个节目送去人民币。

曾有分析认为,正因为拼多多从电视节目投放中获取的大量用户与平台已有商品结构不相匹配,所以他们不断对商家洗牌,引入更多品牌对冲风险。否则,这些新用户进来后,无法获得理想的商品必然会愤然离开,造成营销成本的浪费。

第二,获取新用户。典型做法是以现金赠予的方式,鼓励用户通过微信分享给朋友,达到 100 元就可以申请提现。

第三,商品补贴。比如 百亿补贴 ,吸引新用户购买,刺激老用户复购,以促销激励和发放优惠券的方式,鼓励用户探索投放的产品。

黄峥在公司上市后的第一次电话会议上就指出, 首要任务是提升用户数、入驻商户数和用户参与,这个重点未曾改变,所以会把收入投入到长期值得投资的业务单元。 他把营销费用的支出视作一种长期投资行为。

还有个不能忽略的信号,拼多多对营销支出没有固定的预算,堪称土豪式的花钱手法。因为他们觉得, 在如今瞬息万变的市场环境中,制定预算会错失一些很好的机会。

这产生了两个问题:拼多多花钱的效果和效率如何,以及有没有足够的资金支撑这种毫无计划的花钱手法?

2018 年的第四季度,拼多多的营销费用从 32 亿元飙升至 60 亿,2019 年全年支出 271.7 亿元。这些巨资花出去最能产生直接的效果体现在新增用户和交易量。

拼多多 APP 月活从 2018 年度的 2.7 亿上涨至 2019 年度的 4.8 亿,绝对值增长 2.1 亿。此外,相应的年度 GMV 也从 4716 亿到破万亿。

因为统计口径的原因,拼多多在财报中披露的 GMV 是连续 12 个月的数字。光大证券的研报披露,2019 年 Q3 单季 GMV 为 2496 亿,这个数字与 2018 年 Q2 披露的前 4 个季度产生的 2621 亿交易额基本相当。

除去总量的增长外,还可以从获客成本角度衡量拼多多花钱的效率。

因为拼多多没有对外披露营销费用的明细,假设 2019 年 Q3 的 69 亿全部用于获取新用户,同期新增了 5310 万活跃买家,获客成本为 130 元。Q4 获客成本飙升至 190 元。

同时期,京东的营销费用支出为 44.5 亿元,新增 1310 万用户,平均获客成本为 340 元。阿里在 2018 年 Q3 的这一指标是 364 元。

拼多多的这笔费用要么花在用户身上,要么补贴给商家。假如一分为二,拼多多的人均获客成本还会降低。据东兴证券推算,商品补贴率也在2%-3%。这个补贴比例并不算高,重点应该是使用在 百亿补贴 领域。

这与用户感受到的便宜程度似乎并不相符。因为没有将商家从平台官方低价甚至免费获取的流量成本计算在内。

就在互联网公司普遍哀嚎人口红利消失的时候,拼多多对获取新用户似乎还是很有信心。

他们没有盯着网民数,也没有听从 互联网已进入下半场 的预言。中国在线支付用户数量是 9 亿,拼多多离此还有很大差距。黄峥相信,营销有助于他们获取更多活跃用户。

实际上,拼多多内部对市场营销的支出有严格的 ROI(投资回报率)目标。不论是电视广告、营销活动、流量购买还是打折促销,回报率的监测都有不同的标准。

他们敢于如此花钱的底气来自于,截止 2019 年底,包括现金、现金等价物以及短期投资在内的可动用资金超过 333 亿。此外,就在当年 9 月,拼多多以0% 到期收益率和 0% 票息完成总计 10 亿美元的可转债发型。 可谓粮草充足。

04、绝对的成本优势,是拼多多的护城河

腾讯在 2016 年 7 月成为拼多多的B轮投资人,并在 2018 年 4 月领投了C轮,成为公司早期也是非常重要的一位投资人。

尽管腾讯知道,拼多多依靠微信完成用户的原始积累。2017-2018 年,拼多多 APP 通过外部链接跳转进入的流量占比在 50% 以上,同期京东为 30% 左右,而淘宝天猫仅为 15%。但三年拿下 4.8 亿的的活跃用户,这个速度超出他们的想象。

腾讯投资管理合伙人李朝晖曾说,拼多多结合微信带来的流量红利,用低价拼团的方式快速获取用户。

但最重要的是,它解决了在中国的一个基本用户需求,就是大家希望获得更好性价比的产品。 从经济学的定义讲,拼多多就做了一件事,就是绝对的成本优势。

拼多多像人群中突然窜出来的高个,让阿里、京东这两个国内体量排名前二的电商紧张,随后他们也大举进攻低线市场。投资人担心竞争存在变数,黄峥却不为所动。

拼多多大多数的用户都来自中小城市,我们的业务就是为了迎合这些的需求,通过有趣和社交的购物方式,提供物美价廉的商品,我们期待从这个市场中获益。 他说,坚持物美价廉就会在市场竞争中取得最终的胜利。

物美是定性,标准主观。价廉是定量,直观且客观。

企鹅智库的研究数据表明,约 40% 的人因为拼多多比原渠道更便宜而购买,一半以上的用户被首页含有 便宜/折扣 这样的字眼所引导下单。

拼多多副总裁井然曾说过一句话:创立至今,拼多多一直将 便宜 视为一种特有的能力,而非手段。

拼多多连接的两端是海量的需求和货源供给,他们的策略是用有限的商品去回应聚集的流量,商家薄利多销。

拼多多的招商部门倾向低价量大的产品组合,俗称的 9 块 9 包邮。平台销量百万以上的爆款类型以日用百货、小吃零食、服饰鞋帽为主,这些商品的特点就是单价低。尽管 GMV、活跃购买人数激增,拼多多的客单价只是从最初的十几块,艰难地爬升到当下的 50 块。

这种策略也倒逼其他电商平台调整自己的收入结构。不管基础流量、平台调性如何,统一回到首推低价商品的套路。

阿里的动作是最快的。因为阻击拼多多反攻五环内市场,不仅复活 聚划算 ,还一改向天猫倾斜流量的天条,在淘宝首页上线 便宜好货 入口,后改为 天天特卖 、 淘抢购 。蒋凡改变了手淘的流量分配机制,让更多用户看到低客单价的商品,直指拼多多。甚至后来也在首页跟进 百亿补贴 。

2019 年 Q3,唯品会人均 GMV 同比下降了 3.5%,客单价也同比降低 12.6% 至 248 元,人均年消费 2823 元,持续下滑。总 GMV 却同比增长 16.5% 至 317 亿元。

核心原因就是唯品会回归特卖之后,主推 最后疯抢 和 唯品快抢 两个深度折扣频道,以低价的方式降低新人首购门槛,刺激复购。因此人均订单量同比增长 10.4% 至 4.4 单,复购率的提升抵消了低价策略影响。

与上述电商平台有一点不同的是,拼多多试图更深入地介入产业链以获取持续的低价优势。

拼多多联合创始人达达曾说: 传统零售商和电商的出发点是帮助商家卖出商品,拼多多的出发点则是帮助用户找到最契合自己的商品,如果市场上不存在这个商品,那么我们有责任帮助他们 造 出来。

低价爆款的 拼品牌 跟早年的 淘品牌 有所不同。

拼品牌 大致的套路是,平台给出需求端的数据,比如用户画像、定价策略、产品参数等指标,厂家依此设计研发,按需定制定产。目标是让更低成本、更高品质的产品成为可能。

在拼多多平台,JVC 65 英寸 4K 智能大屏电视可以卖到 1999 元,号称击穿行业历史底价;给霍尼韦尔、惠而浦、飞利浦代工扫地机器人的家卫士,改造生产线,去品牌溢价,最终给拼多多生产出 278 元的产品,1 年 30 万台的销量,绝大部分订单来自下沉市场。如此调性的品牌,拼多多的目标是 2020 年扶持 1000 家。

这是黄峥 反资本主义 思考的结果。

2017 年 9 月他在自己的公号发表《把 资本主义 倒过来》的文章,核心要义是,是否存在一种机制可以让穷人把自己的意愿和抗风险能力给富人,精细化反馈让财富的分配更均匀。

比如,很多人联名给工厂预定同一种商品,工厂获得的需求稳定性可以转变为利用生产低谷进行生产便利,甚至进一步降低成本。借此,工厂会愿意给消费者一定的折扣。他认为,可以有多种形式让普通人的意愿以及对自己未来需求的确定性市场化、产品化和货币化。

把产地资源以最低价格对接给用户,即 C2M,拼多多不是第一个有此梦想的公司。拼多多很有可能是第一个将此变成现实的公司。

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微软昨日宣布成功破坏了 Necurs 恶意软件的僵尸网络,该僵尸网络已感染了全球超过 900 万台计算机,并劫持了其大部分基础设施。

Necurs.jpg

僵尸网络的取缔是来自 35 个国家/地区的国际警察和私人科技公司协调行动的成果。

此次取缔成功主要在于研究人员对 Necurs 恶意软件采用的域生成算法(DGA)的成功破解,该算法使恶意软件活动反复进行。

DGA 从根本上说是一种定期生成新域名的技术,可帮助恶意软件背后攻击者不断切换C&C服务器的位置,并保持与受感染设备的不间断数字通信。

然后,我们能够准确地预测在未来 25 个月内创建的超过 600 万个独特域名。微软将这些域名报告给了他们在世界各国的注册管理机构,这样就可以阻止该网站成为连接基础设施僵尸网络的一部分。

此外,在法院命令的帮助下,微软还获得了美国基础设施 Necurs 僵尸网络的控制,攻击者利用僵尸网络传播恶意软件,进一步扩大感染设备数量。

通过控制现有网站并抑制注册新网站的能力,对僵尸网络的破坏威力巨大。

Necurs 于 2012 年首次被发现,是世界上最多产的垃圾邮件僵尸网络之一,它通过银行恶意软件、加密劫持恶意软件和勒索软件感染设备系统,然后进一步滥用它们向新的受害者发送大量垃圾邮件。

Necurs-botnet.png

Necurs 为避免被目标计算机检测,并长期开展活动,其利用内核模式 rootkit 禁用了包括 Windows 防火墙在内的大量安全应用程序。

在 2017 年,Necurs 开始活跃起来,传播 Dridex 和 Locky 勒索软件时被注意到,每小时可向全球计算机发送 500 万封电子邮件。

BitSight 的研究人员在昨日发布的另一份报告中说: 从 2016 年到 2019 年,Necurs 是犯罪分子发送垃圾邮件和恶意软件的最主要方法,利用电子邮件在全球传播恶意软件的 90% 都使用了这种方法。

微软说: 比如在 58 天的调查中,我们观察到一台感染 Necurs 的计算机发送了总共 380 万封垃圾邮件,潜在的受害者多达 4060 万。

在某些情况下,攻击者甚至开始对受害者进行勒索,索要赎金,以婚外情威胁受害人,声称要给受害人的家人、朋友、同事等发送证据。

根据研究人员发布的最新统计数据,印度、印度尼西亚、土耳其、越南、墨西哥、泰国、伊朗、菲律宾和巴西是受到 Necurs 恶意软件攻击最多的国家。

*参考来源:Thehackernews,Sandra1432 编译,转载请注明来自 FreeBuf.COM

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腾讯新闻《一线》 王潘

3 月 10 日,蔚来正式公布 2020 年 2 月交付数据。2020 年 2 月蔚来品牌整体交付量达 707 台,其中智能电动全能 SUV ES6 交付 671 台。全新 ES8 将在今年 4 月开启交付。自 2018 年 6 月开始交付以来,蔚来全品牌累计交付 34218 台,其中 2020 年累计交付 2305 台。

得益于线上销售体系及市场对智能电动车的认可,蔚来 2 月市占率提升至去年同期 4 倍:据乘联会数据,2 月中国狭义乘用车零售数 253504 台。蔚来 2 月市占率提升至 0.28%,是去年同期的 4 倍。

蔚来创始人、董事长、首席执行官李斌表示: 受疫情影响,2020 年 2 月中国乘用车销量同比下滑 78.5%。蔚来的交付数也同比下滑 12.8%。车管所及相关单位的延迟复工,以及大多数居民的居家抗疫,都限制了我们的交付进度。我们的工厂自 2 月中旬起复工并开始产能爬坡。与此同时,大多数 NIO House 和 NIO Space 已恢复运营,我们同时积极拓展线上销售渠道,在高流量平台向潜在用户直播介绍产品、技术和服务。受益于蔚来 App 成熟的线上销售系统,我们的直销模式在如今的大环境下起到了关键作用。

截至 2020 年 2 月 29 日,蔚来已在全国开设 83 家门店,其中包括 22 家蔚来中心和 61 家蔚来空间,销售网络已经覆盖全国 59 座城市。